Meu trabalho, desde 2006, está relacionado à área comercial, uma área onde a persuasão é bem importante. Depois de algum tempo, você acha que já sabe uma boa quantidade de estratégias… Mas a coisa é meio empírica.
Dr. Cialdini colocou no seu livro tais estratégias de forma claríssima.
Quando temos um hábito enraizado em nossas mentes, agimos de forma automática e sem muito filtro. Também temos reações instantâneas e “sem pensar” em algumas situações… Diante de um estímulo, reagimos com algo familiar e que sempre fazemos.
Formamos esses hábitos para facilitar as nossas próprias vidas. São atalhos para economizar energia, na tentativa de evitar a interpretação de centenas de sinais: ao nos deparar pela primeira vez com uma situação, provavelmente faremos uma análise antes de responder. Se a situação ocorrer muitas vezes, deixaremos de avaliá-la e reagiremos com as ações que desempenhamos anteriormente.
O segredo? Pegar uma carona nessas reações.
O livro define que podemos classificar a persuasão nas seguintes categorias:
Reciprocidade
A quase obrigação que sentimos em retribuir algo feito ou dado a nós;
Compromisso / coerência
Ao escolhermos, temos a tendência de fazer novas escolhas compatíveis com as escolhas anteriores, como se fosse um compromisso assumido;
Aprovação social
Temos a tendência de nos comportar conforme nosso grupo social ou pessoas próximas que ficaram diante de situações semelhantes;
Afeição
Se gostamos de alguém, é provável que aceitemos condições que não aceitaríamos de um estranho;
Autoridade
Somos levados a tomar decisões respeitando aqueles que reconhecemos como autoridade em algo ou, simplesmente, pessoas que admiramos;
Escassez
Escasso e raro = valioso
Para cada uma delas, Dr. Cialdini expõe brilhantemente como o mecanismo funciona, como podemos aproveitá-lo e como podemos nos defender deles.
Ainda, ensina como detectar cada caso e como achar pessoas que abusam destas armas.
Entretanto, o que mais impressiona é a abordagem que ele usa. Talvez pela formação acadêmica, propõe os argumentos com uma fundamentação científica. Não me refiro a uma linguagem técnica ou tediosa, mas citando os estudos que lhe permitiram chegar a cada conclusão.
Por mencionar a linguagem, ela não só é gostosa, mas fácil e coerente.
O mais curioso é que, segundo o autor, a inspiração para a pesquisa que resultou no livro foi estar cansado de cair no conto de vendedores, telemarketing e afins.
Você não precisa estar revoltado com o telemarketing que liga pra você múltiplas vezes ao dia ou necessariamente ser um vendedor para gostar desse livro.
Entender como funcionam essas armas tem o potencial de lhe ajudar em quaisquer interações sociais. Algumas situações vão parecer óbvias mas são raríssimas as vezes que temos consciência disso no momento em que acontece e nos permitimos reagir de forma adequada.
Chega uma época do ano onde a pressão pelo fechamento aumenta e, com ela, o stress. Dependendo do tamanho da empresa, do seu ciclo fiscal, nacionalidade e mercado onde atua, essa pressão pode vir em qualquer mês do calendário. É o momento onde os negócios, que foram apontados como certos, precisam ser fechados para que os objetivos sejam atingidos (e, muito provavelmente, as quotas batidas). Business-as-usual para a maioria das pessoas e, principalmente, para quem trabalha na área comercial.
Se você é advogado, isso pode ocorrer diante de um caso crítico, importante ou de alto impacto. Se você é engenheiro, diante de um projeto desafiante, complexo ou de maior tamanho. Se é C-level, diante de uma época de crise, de concorrência acirrada ou de ameaças internas ou externas. O fato é que, em qualquer contexto profissional, um fenômeno comum e indesejável pode ocorrer justamente quando ele é mais prejudicial.
O Microgerenciamento
Eis que surge, talvez justificado por uma suposta necessidade de maior controle: o quase inevitável microgerenciamento.
Com ele, na tentativa de acelerar números ou a certeza de resultados, a alta gestão começa a apertar o cinto e analisar todos os movimentos de sua equipe, instituindo uma vigilância de atividades. Cada passo é documentado, analisado e questionado. Em pouco tempo, a própria atuação dos profissionais é naturalmente colocada em dúvida e o clima organizacional positivo desmorona. Em alguns casos, gestores chegam a ser vistos como déspotas e a auto confiança dos profissionais cai ao nível mais baixo. De fato, a confiança mútua é destruída.
A falta de autonomia se instala. Os colaboradores ficam totalmente dependentes e isso causa uma elevação gigante do nível de stress gerencial. O risco de burnout dos gestores aumenta assustadoramente e, dependendo da cultura da empresa, testemunham-se situações de assédio moral aqui e ali.
“A liderança não é dominação, mas a arte de persuadir as pessoas a trabalhar em direção a um objetivo comum.”
Daniel Goleman
Já viu isso acontecer em algum lugar?
Começa o ciclo vicioso: ao ter a maioria de suas decisões e ações questionadas, o profissional perde a confiança em suas ideias e posicionamentos e passa a depender totalmente de ordens da gestão, por pura insegurança. A gestão, por sua vez, cobra do profissional proatividade e inovação, posturas destruídas pelo questionamento contínuo e pela falta de confiança.
Isso aniquila as características e qualidades individuais dos colaboradores, momento onde duas coisas acontecem: profissionais com conhecimento, maturidade e grandes ideias se removerão da linha de frente, ficarão passivos e procurarão alternativas no mercado, aumentando o turnover. Os demais viram zumbis. Isso vai totalmente na contra-mão das melhores práticas de liderança, que rezam em focar nas pessoas e em empoderá-las, e não apenas em números (que deveriam ser consequência). Por fim, perde-se, em médio e longo prazo, o controle da equipe e dos resultados e, na maioria das vezes, a alta gestão sequer enxerga que isso aconteceu justamente por causa do microgerenciamento em si.
“Grandes empresas não contratam pessoas capacitadas para motivá-las. Elas contratam pessoas já motivadas e as inspiram.”
Simon Sinek
Todosestesefeitoscolaterais são fartamenteobservados e documentados. São devastadores e tem o potencial de não só destruir resultados de longo prazo como serem permanentes, pois tornam o ambiente irreparavelmente conturbado, no aspecto das relações interpessoais profissionais. Colocando de uma outra forma, o microgerenciamento tem impacto negativo diretamente na cultura da instituição. Ele tem a característica de contaminar outros gestores e, se perpetrado top-down, em pouco tempo a cultura da companhia estará toda moldada em torno dele.
Existe ampla literatura sobre o tema e, francamente, falhei em achar qualquer evidência que justifique a prática com resultados positivos. De fato, existem bons argumentos que apontam que o microgerenciamento tem muito mais a ver com o nível de ansiedade e insegurança da alta gestão e a sua incapacidade de lidar com essas questões do que com resultados práticos. Esse ponto é extremamente importante para que não se confunda microgerenciamento com a pressão natural que se instala em momentos desafiantes. O microgerenciamento é sempre acompanhado por uma pressão exacerbada, mas não necessariamente o contrário.
Gestor: O Que Fazer?
Se você é o gestor que microgerencia, um bom começo é entender que não há resultados positivos de médio e longo prazo. Você pode pontualmente obter novos negócios e fechamentos no curto prazo (ao custo de pessoas), mas a produtividade cairá, ao limitar sua equipe e aumentar as curvas de aprendizado como consequência do alto turnover, que fatalmente ocorrerá, em um período que pode variar de 1 a 5 anos (tempo necessário à decadência da cultura).
“Quando o foco são as metas, obtém-se resultados e o custo é em pessoas e material.
Quando o foco são as pessoas, obtém-se algo extraordinário: paixão pelo que se faz, realização pessoal e profissional, resultado como efeito colateral e o custo é apenas material.” Romulo M. Cholewa
Isso posto, é necessário entender que a função do líder não é cobrar números e atingimento de metas, mas cuidar de pessoas e estabelecer confiança. O líder dá o norte da corporação. Profissionais capacitados, respeitados, confiantes e satisfeitos lhe darão o resultado esperado. É muito importante entender também que cuidar das pessoas não significa que as metas serão inexistentes; pelo contrário, elas tem função importantíssima. Mas o seu atingimento deve ser consequência de um trabalho realizado por pessoas satisfeitas.
Não existe liderança sem confiança.
Ainda, a papel de coach e mentor do gestor é contínuo, NUNCA acaba e é totalmente compatível com o que é esperado dos líderes: habilitar e capacitar os membros de sua equipe, protegê-los e não apenas suportar a pressão e ganhar mais. Isso é biologicamente enraizado em nossa espécie! Há uma troca esperada entre líderes e liderados. Como diz Simon Sinek em seu fabuloso livro “Why Leaders Eat Last” (e também nessa apresentação), antropologicamente falando, uma das trocas esperadas é que, diante do acesso privilegiado à comida e acasalamento, é natural que o Alfa proteja seus liderados do perigo.
“O papel de um líder não é fazer o trabalho para as pessoas, mas ajudá-los a fazer por conta própria e a ter sucesso além do que consideravam ser possível.”
Simon Sinek
Curiosamente, a justificativa mais comum usada pelos gestores para começar a microgerenciar suas equipes é que seus subordinados “não executam as tarefas como esperado” ou que “os resultados não são satisfatórios”, trazendo nossa atenção mais uma vez para a questão da capacitação e do próprio papel do líder de orientar. Entretanto, é natural que as pessoas falhem e aprendam com seus erros (mais adiante).
Importante mencionar que a microgestão pode ser usada com más intenções, caso onde há uma transferência de responsabilidade para “evidenciar” a suposta “incompetência” de uma equipe, membros ou membro individualmente. Ao colocar o indivíduo ou a equipe sob o microscópio, o gestor deixa o chapéu de líder e veste o de auditor e juiz, evidenciando quaisquer fracassos como, inclusive, justificativa para a microgestão, o que nos leva ao ponto seguinte.
A empresa que não está preparada para lidar com os erros honestos das pessoas fatalmente virará um campo de concentração e empregará um clima organizacional inquisitivo. Errar e fracassar fazem parte do processo de aprendizado e evolução da espécie. Isso evidencia ainda mais o cunho de mentor e coach do líder. Exigir perfeição é incompatível com a natureza humana! Entretanto, treinar, capacitar e orientar sim, é possível e recomendado.
Eu decidi ser um gestor mais prático | mexa o mouse, pra cima! Pra cima! Mais! Agora clique! CLIQUE! | Nããoo seu idiota!! (Eu sabia que seria um dia longo)
Gerenciado: O Que Fazer?
Ter um microgestor é uma situação desafiadora. Existem algumas estratégias que podem ser bastante úteis.
Partindo do princípio de que a microgestão tem fundamento na ansiedade e insegurança do líder em obter melhores resultados, deixá-lo à par dos seus passos e atingimentos obtidos em etapas intermediárias pode ajudar a reduzir a tensão. A ideia é tentar restabelecer a confiança aos poucos, mostrando que não há fundamento para a microgestão. Isso é possível quando a cultura da empresa ainda não está completamente deteriorada ou quando não há uma cadeia de gestores acima do seu que incorre na mesma prática (o que pode indicar, a essa altura, que a cultura está prejudicada).
Outro ponto importante é evitar o embate ou confronto à todo custo. A não ser que o seu gestor tenha plena consciência dos malefícios provocados pela microgestão e esteja disposto a reavaliar esse posicionamento (algo que pode fugir à sua percepção), apontar a microgestão em si ou rebelar-se fará com que o microgerenciamento apenas aumente.
“As emoções das pessoas raramente são colocadas em palavras, muitas vezes elas são expressas através de outras pistas. A Chave para intuir os sentimentos dos outros é a capacidade de ler canais não-verbais, tom de voz, gesto, expressão facial e similares.”
Daniel Goleman
Antecipar as necessidades da gestão também pode ajudar. Entretanto, é importante ter cuidado: se a microgestão surgiu por causa de um período crítico de fechamento de negócios para a empresa, sua agenda provavelmente estará esgotada, o que não lhe proporcionará muito tempo para pensar fora da caixa ou ser proativo. É necessário bom senso para julgar se vale à pena.
Você pode também ter uma conversa franca com a gestão e pedir para que esclareça-se o motivo por trás da microgestão (sem necessariamente abordar o tema diretamente). É muito comum que uma justificativa seja dada (algo como “estamos aumentando nossa atenção para permitir realizar o projeto X no prazo”). Isso deixa claro (para todos) que a questão não é você como profissional e pode ajudá-lo a entregar algo compatível com o objetivo, tirando o foco do microgerenciamento (e de você) e colocando em ações práticas para obtenção do resultado. Na mesma linha de raciocínio, pedir ajuda e orientação ao seu gestor pode fazer com que ele acorde e volte a usar o chapéu correto de coach / mentor.
Por fim, faça uma análise do seu trabalho e veja se o que você está fazendo realmente está alinhado com as expectativas do seu gestor e da empresa. Você já se perguntou honestamente se está fazendo um bom trabalho ou atendendo às expectativas? Elas são compatíveis com a sua visão de desenvolvimento humano?
Muitas vezes, você pode estar fazendo um excelente trabalho, mas não está apresentando-o do “jeito” que a gestão deseja ou no formato que a empresa reconhece. Isso pode indicar um pouco de imaturidade do profissional como gestor (que só aceita as coisas feitas do “seu próprio jeito”). É bem provável que pequenas mudanças na forma com a qual você comunica seus resultados e atualizações para seu gerente e empresa resolvam a questão.
O microgerenciamento tem que deixar de ser visto como uma prática gerencial válida e passar a ser encarado como assédio moral. As evidências (que são inúmeras), os resultados práticos negativos, bem como as perdas provocadas pelo processo, corroboram esse posicionamento. A questão vem sendo estudada e o tema abordado de forma mais clara nos últimos dez anos e os efeitos de longo prazo na cultura da empresa são, algumas vezes, irreparáveis.
Ações efetivas no intuito de evitá-lo tem um maior efeito estratégico se implantadas em hierarquias superiores. Convido você, Gestor e C-level, a refletir sobre o tema com carinho e trabalhar em suas organizações ações efetivas para evitar que o microgerenciamento afete o que você tem de melhor hoje: seu capital humano.
Quando publiquei o texto sobre assédio moral, não tinha a ideia de que tantas pessoas fossem se identificar com ele e entrar em contato comigo novamente. As minhas suspeitas se confirmaram, bem como as pesquisas: boa parte dos profissionais com mais de 10 anos de carreira já sofreram com ele, calados.
Notadamente, pelo menos cinco profissionais de mercado, em níveis hierárquicos distintos, vieram me relatar sobre eu ter relacionado um fenômeno gerencial específico como assédio moral, confirmando o caráter danoso da prática. Conversas com três deles, que escolheram permanecer anônimos, assim como experiências próprias do passado (ainda bem, distante), foram a minha base e inspiração. Dedico esse texto a vocês, torcendo para que algo dito aqui sirva de alicerce para ajudá-los.
A maioria das pessoas associam a palavra a algo negativo: a alguém que sempre usa de artifícios de persuasão, nem sempre sinceros, muitas vezes de ética duvidosa, a alguém sem credibilidade, que consegue trocar o seu dinheiro por algo que nunca lhe é justo. Perfeito adepto de Maquiavel.
Já até ouvi o comentário de que os que não dão certo na vida viram vendedores.
Sejamos francos: vendedor virou adjetivo pejorativo e isso não é novo. A primeira associação que fiz, ainda criança, foi de que vendedor é aquele cara chato da enciclopédia, que tenta lhe empurrar algo na insistência. Alguns dirão: “perseverança”.
Gerente de Contas. Account Manager. Strategic Accounts Manager, Gerente de Negócios, Territory Manager, Accounts Executive, Executivo Territorial, Sales Representative… You name it: os eufemismos não param. Mas, quase nunca, “vendedor”, “salesman”.
Quando você preenche um formulário que pergunta qual a sua profissão, você coloca “vendedor” ou outra coisa, como “consultor”?
Como técnico, ouvia eventualmente comentários do tipo “lá vem aquele vendedor novamente”. Como gestor técnico, lembro de uma ou duas situações onde pensei essa frase.
Mas bons profissionais você encontra em poucos lugares. Profissionais “mais ou menos”, em qualquer ramo. A diferença é que um médico chato pode ser competente e, até, bem sucedido. Raramente um advogado pé no saco, competente, é famoso… Entretanto, um vendedor inconveniente e desagradável dificilmente atingirá sua quota e certamente será taxado de incompetente.
Esse tipo de exercício de semântica me faz refletir sobre o que é necessário para ser bem sucedido na área comercial. Estudar? Especializar-se? Ser “águia” como tantos cursos de vendas me ensinaram? Preencher todos os relatórios de forecast e atualizá-los microscopicamente? Talvez um pouco de tudo, como alguns outros cursos pregaram?
Eu diria que… Depende.
Depende totalmente do contexto profissional no qual você está inserido. Talvez ter sucesso signifique justamente saber interpretar esse contexto e adaptar-se rapidamente às mudanças.
Um dia, você pode estar bem nos números e dificilmente enfrentará um micro gerenciamento… Mas o contrário também pode acontecer.
Aí está: adaptar-se. Ter a capacidade de mudar diante das exigências, rapidamente. Certamente, a melhor qualidade de um vendedor, além de fazer o que ama e abraçar a “causa”.
Fazer com felicidade, transmitir essa felicidade e tratar bem as pessoas também são qualidades importantes (e muito negligenciadas) Em vendas, são coisas tão importantes quanto fazer o commit do início do quarter bater com o do final.
Dizem que se você trabalhar no que gosta, não precisará trabalhar nunca mais na vida.
Comecei a me aventurar pela área comercial por volta de 2007. A transformação não foi imediata… “Estagiei” na área de pré-vendas, entre a transição da área puramente técnica para a área de vendas. Ouvi comentários como: “você só pode ser maluco” ou “isso não é profissão”.
Muitos me perguntam: como tem sido a experiência?
Emocionante. Difícil, mas emocionante. Ninguém disse que seria fácil… No pain, no gain. Às vezes, so much pain, e o “gain” da história é só experiência.
Dizem que vender bem é uma arte. Eu diria que trabalhar com competência, em qualquer área, é uma arte. A diferença é que, em vendas, há sempre uma métrica no seu pescoço e isso deixa as coisas em evidência, da mesma forma que tornam conveniente “quantificar” essa competência. Pro bem ou pro mal.
Fato é, a relação cliente-fornecedor não é fácil. Ela é como um relacionamento. Se, por um lado, os clientes abusam em fechar portas (literalmente), nossos colegas de profissão abusam do bom senso (ou da incompetência, em alguns casos).
Todos os vendedores que incorrem nesse erro falham, ao focar no dinheiro, no prazo, no resultado, apenas no número, o coelho na roda correndo atrás da cenoura.
A pergunta de um milhão de dólares (para muitos por aí, até mais!): quantos realmente focam…
Na necessidade do cliente?
No médio e longo prazo?
Em representar eticamente a empresa onde trabalham?
Em transparência?
Em humildade?
Nas necessidades do próximo?
No fato de que as instituições são feitas de pessoas?
No fato de que a maioria dos problemas existem por pura falta (ou falha) de comunicação?
Em tratar bem as pessoas?
Fechar todos aqueles deals a qualquer custo e nunca mais voltar no cliente por causa disso não é uma estratégia que se sustenta. O “pipe” seca. Ele precisa ser alimentado e o cliente precisa ser cativado. Nem tanto, nem tão pouco. Quando o foco é só a cenoura, ou você acaba com todas ou está cansado demais, correndo atrás delas, para poder plantar mais.
Como disse em um email que enviei para parceiros agora no fim de nosso ano fiscal: “resultado é consequência”.
Talvez um dia seja mais “cool” colocar “Vendedor” no currículo do que Account Executive. Se esse dia chegar, tenho plena certeza de que o mundo será melhor para clientes e fornecedores. Por enquanto a jornada tem sido recompensadora. Graças à área comercial, conheci pessoas fantásticas, alguns mestres, tanto como fornecedores quanto como colegas de trabalho.
