Tag: profissional

Categorias
Coaching Corporações Gestão Liderança Profissional

As Reais Consequências do Microgerenciamento

Leia agora “O Guia Tardio”! (clicando aqui)
Assista ao canal no Youtube (clicando aqui)

 

Chega uma época do ano onde a pressão pelo fechamento aumenta e, com ela, o stress. Dependendo do tamanho da empresa, do seu ciclo fiscal, nacionalidade e mercado onde atua, essa pressão pode vir em qualquer mês do calendário. É o momento onde os negócios, que foram apontados como certos, precisam ser fechados para que os objetivos sejam atingidos (e, muito provavelmente, as quotas batidas). Business-as-usual para a maioria das pessoas e, principalmente, para quem trabalha na área comercial.

Se você é advogado, isso pode ocorrer diante de um caso crítico, importante ou de alto impacto. Se você é engenheiro, diante de um projeto desafiante, complexo ou de maior tamanho. Se é C-level, diante de uma época de crise, de concorrência acirrada ou de ameaças internas ou externas. O fato é que, em qualquer contexto profissional, um fenômeno comum e indesejável pode ocorrer justamente quando ele é mais prejudicial.

O Microgerenciamento

Eis que surge, talvez justificado por uma suposta necessidade de maior controle: o quase inevitável microgerenciamento.

Com ele, na tentativa de acelerar números ou a certeza de resultados, a alta gestão começa a apertar o cinto e analisar todos os movimentos de sua equipe, instituindo uma vigilância de atividades. Cada passo é documentado, analisado e questionado. Em pouco tempo, a própria atuação dos profissionais é naturalmente colocada em dúvida e o clima organizacional positivo desmorona. Em alguns casos, gestores chegam a ser vistos como déspotas e a auto confiança dos profissionais cai ao nível mais baixo. De fato, a confiança mútua é destruída.

A falta de autonomia se instala. Os colaboradores ficam totalmente dependentes e isso causa uma elevação gigante do nível de stress gerencial. O risco de burnout dos gestores aumenta assustadoramente e, dependendo da cultura da empresa, testemunham-se situações de assédio moral aqui e ali.

“A liderança não é dominação, mas a arte de persuadir as pessoas a trabalhar em direção a um objetivo comum.”
Daniel Goleman

Já viu isso acontecer em algum lugar?

Começa o ciclo vicioso: ao ter a maioria de suas decisões e ações questionadas, o profissional perde a confiança em suas ideias e posicionamentos e passa a depender totalmente de ordens da gestão, por pura insegurança. A gestão, por sua vez, cobra do profissional proatividade e inovação, posturas destruídas pelo questionamento contínuo e pela falta de confiança.

Isso aniquila as características e qualidades individuais dos colaboradores, momento onde duas coisas acontecem: profissionais com conhecimento, maturidade e grandes ideias se removerão da linha de frente, ficarão passivos e procurarão alternativas no mercado, aumentando o turnover. Os demais viram zumbis. Isso vai totalmente na contra-mão das melhores práticas de liderança, que rezam em focar nas pessoas e em empoderá-las, e não apenas em números (que deveriam ser consequência). Por fim, perde-se, em médio e longo prazo, o controle da equipe e dos resultados e, na maioria das vezes, a alta gestão sequer enxerga que isso aconteceu justamente por causa do microgerenciamento em si.

“Grandes empresas não contratam pessoas capacitadas para motivá-las. Elas contratam pessoas já motivadas e as inspiram.”
Simon Sinek

Todos estes efeitos colaterais são fartamente observados e documentados. São devastadores e tem o potencial de não só destruir resultados de longo prazo como serem permanentes, pois tornam o ambiente irreparavelmente conturbado, no aspecto das relações interpessoais profissionais. Colocando de uma outra forma, o microgerenciamento tem impacto negativo diretamente na cultura da instituição. Ele tem a característica de contaminar outros gestores e, se perpetrado top-down, em pouco tempo a cultura da companhia estará toda moldada em torno dele.

Existe ampla literatura sobre o tema e, francamente, falhei em achar qualquer evidência que justifique a prática com resultados positivos. De fato, existem bons argumentos que apontam que o microgerenciamento tem muito mais a ver com o nível de ansiedade e insegurança da alta gestão e a sua incapacidade de lidar com essas questões do que com resultados práticos. Esse ponto é extremamente importante para que não se confunda microgerenciamento com a pressão natural que se instala em momentos desafiantes. O microgerenciamento é sempre acompanhado por uma pressão exacerbada, mas não necessariamente o contrário.

Gestor: O Que Fazer?

Se você é o gestor que microgerencia, um bom começo é entender que não há resultados positivos de médio e longo prazo. Você pode pontualmente obter novos negócios e fechamentos no curto prazo (ao custo de pessoas), mas a produtividade cairá, ao limitar sua equipe e aumentar as curvas de aprendizado como consequência do alto turnover, que fatalmente ocorrerá, em um período que pode variar de 1 a 5 anos (tempo necessário à decadência da cultura).

“Quando o foco são as metas, obtém-se resultados e o custo é em pessoas e material.

Quando o foco são as pessoas, obtém-se algo extraordinário: paixão pelo que se faz, realização pessoal e profissional, resultado como efeito colateral e o custo é apenas material.”
Romulo M. Cholewa

Isso posto, é necessário entender que a função do líder não é cobrar números e atingimento de metas, mas cuidar de pessoas e estabelecer confiança. O líder dá o norte da corporação. Profissionais capacitados, respeitados, confiantes e satisfeitos lhe darão o resultado esperado. É muito importante entender também que cuidar das pessoas não significa que as metas serão inexistentes; pelo contrário, elas tem função importantíssima. Mas o seu atingimento deve ser consequência de um trabalho realizado por pessoas satisfeitas.

Não existe liderança sem confiança.

Ainda, a papel de coach e mentor do gestor é contínuo, NUNCA acaba e é totalmente compatível com o que é esperado dos líderes: habilitar e capacitar os membros de sua equipe, protegê-los e não apenas suportar a pressão e ganhar mais. Isso é biologicamente enraizado em nossa espécie! Há uma troca esperada entre líderes e liderados. Como diz Simon Sinek em seu fabuloso livro “Why Leaders Eat Last” (e também nessa apresentação), antropologicamente falando, uma das trocas esperadas é que, diante do acesso privilegiado à comida e acasalamento, é natural que o Alfa proteja seus liderados do perigo.

“O papel de um líder não é fazer o trabalho para as pessoas, mas ajudá-los a fazer por conta própria e a ter sucesso além do que consideravam ser possível.”
Simon Sinek

Curiosamente, a justificativa mais comum usada pelos gestores para começar a microgerenciar suas equipes é que seus subordinados “não executam as tarefas como esperado” ou que “os resultados não são satisfatórios”, trazendo nossa atenção mais uma vez para a questão da capacitação e do próprio papel do líder de orientar. Entretanto, é natural que as pessoas falhem e aprendam com seus erros (mais adiante).

Importante mencionar que a microgestão pode ser usada com más intenções, caso onde há uma transferência de responsabilidade para “evidenciar” a suposta “incompetência” de uma equipe, membros ou membro individualmente. Ao colocar o indivíduo ou a equipe sob o microscópio, o gestor deixa o chapéu de líder e veste o de auditor e juiz,  evidenciando quaisquer fracassos como, inclusive, justificativa para a microgestão, o que nos leva ao ponto seguinte.

A empresa que não está preparada para lidar com os erros honestos das pessoas fatalmente virará um campo de concentração e empregará um clima organizacional inquisitivo. Errar e fracassar fazem parte do processo de aprendizado e evolução da espécie. Isso evidencia ainda mais o cunho de mentor e coach do líder. Exigir perfeição é incompatível com a natureza humana! Entretanto, treinar, capacitar e orientar sim, é possível e recomendado.

Eu decidi ser um gestor mais prático | mexa o mouse, pra cima! Pra cima! Mais! Agora clique! CLIQUE! | Nããoo seu idiota!! (Eu sabia que seria um dia longo)

Gerenciado: O Que Fazer?

Ter um microgestor é uma situação desafiadora. Existem algumas estratégias que podem ser bastante úteis.

Partindo do princípio de que a microgestão tem fundamento na ansiedade e insegurança do líder em obter melhores resultados, deixá-lo à par dos seus passos e atingimentos obtidos em etapas intermediárias pode ajudar a reduzir a tensão. A ideia é tentar restabelecer a confiança aos poucos, mostrando que não há fundamento para a microgestão. Isso é possível quando a cultura da empresa ainda não está completamente deteriorada ou quando não há uma cadeia de gestores acima do seu que incorre na mesma prática (o que pode indicar, a essa altura, que a cultura está prejudicada).

Outro ponto importante é evitar o embate ou confronto à todo custo. A não ser que o seu gestor tenha plena consciência dos malefícios provocados pela microgestão e esteja disposto a reavaliar esse posicionamento (algo que pode fugir à sua percepção), apontar a microgestão em si ou rebelar-se fará com que o microgerenciamento apenas aumente.

“As emoções das pessoas raramente são colocadas em palavras, muitas vezes elas são expressas através de outras pistas. A Chave para intuir os sentimentos dos outros é a capacidade de ler canais não-verbais, tom de voz, gesto, expressão facial e similares.”
Daniel Goleman

Antecipar as necessidades da gestão também pode ajudar. Entretanto, é importante ter cuidado: se a microgestão surgiu por causa de um período crítico de fechamento de negócios para a empresa, sua agenda provavelmente estará esgotada, o que não lhe proporcionará muito tempo para pensar fora da caixa ou ser proativo. É necessário bom senso para julgar se vale à pena.

Você pode também ter uma conversa franca com a gestão e pedir para que esclareça-se o motivo por trás da microgestão (sem necessariamente abordar o tema diretamente). É muito comum que uma justificativa seja dada (algo como “estamos aumentando nossa atenção para permitir realizar o projeto X no prazo”). Isso deixa claro (para todos) que a questão não é você como profissional e pode ajudá-lo a entregar algo compatível com o objetivo, tirando o foco do microgerenciamento (e de você) e colocando em ações práticas para obtenção do resultado. Na mesma linha de raciocínio, pedir ajuda e orientação ao seu gestor pode fazer com que ele acorde e volte a usar o chapéu correto de coach / mentor.

Por fim, faça uma análise do seu trabalho e veja se o que você está fazendo realmente está alinhado com as expectativas do seu gestor e da empresa. Você já se perguntou honestamente se está fazendo um bom trabalho ou atendendo às expectativas? Elas são compatíveis com a sua visão de desenvolvimento humano?

Muitas vezes, você pode estar fazendo um excelente trabalho, mas não está apresentando-o do “jeito” que a gestão deseja ou no formato que a empresa reconhece. Isso pode indicar um pouco de imaturidade do profissional como gestor (que só aceita as coisas feitas do “seu próprio jeito”). É bem provável que pequenas mudanças na forma com a qual você comunica seus resultados e atualizações para seu gerente e empresa resolvam a questão.

“O custo da liderança é o interesse próprio.”
Simon Sinek
Why Leaders Eat Last

O microgerenciamento tem que deixar de ser visto como uma prática gerencial válida e passar a ser encarado como assédio moral. As evidências (que são inúmeras), os resultados práticos negativos, bem como as perdas provocadas pelo processo, corroboram esse posicionamento. A questão vem sendo estudada e o tema abordado de forma mais clara nos últimos dez anos e os efeitos de longo prazo na cultura da empresa são, algumas vezes, irreparáveis.

Ações efetivas no intuito de evitá-lo tem um maior efeito estratégico se implantadas em hierarquias superiores. Convido você, Gestor e C-level, a refletir sobre o tema com carinho e trabalhar em suas organizações ações efetivas para evitar que o microgerenciamento afete o que você tem de melhor hoje: seu capital humano.

Quando publiquei o texto sobre assédio moral, não tinha a ideia de que tantas pessoas fossem se identificar com ele e entrar em contato comigo novamente. As minhas suspeitas se confirmaram, bem como as pesquisas: boa parte dos profissionais com mais de 10 anos de carreira já sofreram com ele, calados.

Notadamente, pelo menos cinco profissionais de mercado, em níveis hierárquicos distintos, vieram me relatar sobre eu ter relacionado um fenômeno gerencial específico como assédio moral, confirmando o caráter danoso da prática. Conversas com três deles, que escolheram permanecer anônimos, assim como experiências próprias do passado (ainda bem, distante), foram a minha base e inspiração. Dedico esse texto a vocês, torcendo para que algo dito aqui sirva de alicerce para ajudá-los.

Categorias
Coaching Corporações Gestão Liderança Profissional

Falemos Sobre Assédio Moral

Leia agora “O Guia Tardio”! (clicando aqui)
Assista ao canal no Youtube (clicando aqui)

 

Ansiedade.

Medo.

Tristeza.

Ciclo natural de sentimentos e apertos no peito que acontece quando algo não sai como planejado. Parte do luto momentâneo diante do que normalmente é uma perda e uma porta de entrada.

Respire fundo, isso passa e faz parte do aprendizado!

Nem tudo na vida depende de nós e muitas coisas fogem ao nosso controle, motivo pelo qual planejamos.

Mas nem todo o planejamento do mundo atende a todas as alternativas e nem sempre conseguimos enxergar todas as variáveis.

Isso, por si só, traz lições importantes, como planejar melhor e evidencia a importância de lidar com as emoções, assim como gerenciar as perdas como aprendizados.

Entretanto, se até falhar você tinha a clara ideia de que estava empenhando-se e, mesmo assim, o fracasso ocorreu, permita-me deixar um alerta: por causa do luto, das emoções relacionadas à perda que você está sentindo e, provavelmente, por causa de uma situação de vulnerabilidade natural, não caia na armadilha de afirmar que falhar em si é evidência de que você não deu o seu melhor. Na verdade, se você de fato se empenhou e tomou as decisões que achava pertinente, não permita que ninguém chegue e diga que você não é comprometido, usando como justificativa o fracasso.

Olhar para trás e achar isso é muito fácil e o fracasso nos convida a concluir assim, rapidamente. Nossa mente entra em um loop de análises intermináveis, onde frequentemente nos flagramos, pensando coisas como “se eu fizesse isso diferente, teria sucesso” ou “se tivesse tomado outra decisão, o resultado seria positivo“.

Analisar o caso com as evidências deve servir para crescer, aprender e evoluir, e não para gerar dúvidas sobre a sua própria capacidade, afinal, se você soubesse os números da mega-sena antes do concurso, provavelmente jogaria. Ninguém tem a habilidade de tomar decisões sabendo o futuro, nem você.

Permita-me reafirmar, para que fique bem claro:

Se você fez o que estava ao seu alcance (e talvez até mais), não permita que você ou ninguém use as evidências da falha ou fracasso contra você, como justificativa para desqualificá-lo, afirmar que você não é comprometido, não é empenhado, não deu o melhor de si ou não é capaz.
Isso é assédio moral.

Eu particularmente já passei por situações assim em um passado distante e as conversas que tive nas últimas semanas me inspiraram.

O Assédio Moral

Quando estamos com a auto-estima baixa, passamos a nos questionar à todo momento. O processo de assédio moral detona com a auto-estima. Fiz dois anos de terapia para superar isso anos atrás e percebi como ele é um tabu, muito mais comum do que as pessoas de fato admitem. Poucos profissionais falam abertamente sobre o tema e, frequentemente, sequer acreditam que são vítimas de assédio moral porque acham que o problema reside em si mesmos.

Ainda, muitos profissionais não admitem terem sido vítimas de assédio moral porque acham que isso criará o rótulo de que não aguentam pressão ou não sabem lidar com seus superiores. Outras vezes, não admitem porque estão ativamente e atualmente sendo vítimas e não podem comprometer seus empregos ou acreditam que lutar pode ameaçar suas posições profissionais. Pesquisas apontam que apenas 5% das pessoas levam a cabo denúncias contra a prática.

Assédio Moral, por André Abreu (uso da charge gentilmente autorizado pelo Autor)

Eu fiz questão de dar o exemplo acima com riqueza de detalhes para que vocês, meus caros leitores, percebam como o assédio moral é furtivo, sutil e pode vir nas mais diversas embalagens e roupagens. Ele se traveste de análise de desempenho, feedback, comentários do lado da máquina de café e até elogio. Não se engane, faltar com o respeito ou atacar diretamente, falar em voz alta / gritar, xingar outro profissional ou ser humilhado, nem sempre é a evidência mais contundente.

Ele geralmente está associado a posições verticais, de poder e subordinação / hierarquias. É muito mais comum ver um chefe cometendo assédio com seus subordinados, que efetivamente aguentam calados temendo o pior (perder o emprego ou serem “queimados” profissionalmente). Ele também pode acontecer de forma horizontal, quando frequentemente está ligado a um quadro de discriminação, seja racial, gênero, opção sexual, idade, deficiência física, dentre outros.

“Se você é neutro em situações de injustiça, você escolheu o lado do opressor.”
Desmond Tutu

De fato, o maior perigo do assédio moral é a sua natureza inicial quase imperceptível e sutil. Como no exemplo acima que detalhei, ele começa de uma forma quase que plausível, derrubando lentamente a auto-estima do profissional que, por sua vez, começa a se submeter cada vez mais. O agressor (ou agressores), com o tempo, aumentam a esfera da prática e a abrangência da atuação.

São situações onde você reflete e, diante de uma auto-estima baixa ou um momento vulnerável, termina achando que o feedback é devido. Todos podem passar por isso.

“Você não inspira seus colegas mostrando a eles o quão incrível você é. Você inspira eles mostrando o quão incríveis eles são.”
Robyn Benincasa

Outro exemplo bem comum é receber ligações do chefe ou da empresa com solicitações em horários totalmente incompatíveis, quase que diariamente. A repetição aqui é uma característica chave. Se você recebe ligações ou instruções após as 20h, quase todos os dias, não é médico plantonista ou não tem uma atividade onde esse tipo de contato é normal e remunerado, sim, isso também pode ser considerado assédio moral (certamente é má gestão).

Na grande maioria das profissões, não há nada que justifique um contato nesse horário. Solicitações em horários onde nada poderá ser feito até que o escritório esteja funcionando e outras pessoas estejam disponíveis transforma-se em puro gerador de ansiedade e a situação toda recebe uma conotação de “empenho“, “dar o sangue”  pela empresa ou ser “comprometido“, com resultado prático nulo.

Agora, perceba o detalhe sutil: gerador de ansiedade para quem recebe o contato e para quem provoca também! É muito comum em casos assim o causador do assédio sequer acreditar estar incorrendo na prática, muitas vezes ocasionada por sua própria insegurança.

“Assédio moral consiste no profissional menos competente e mais agressivo projetar sua incompetência no profissional menos agressivo e mais competente e vencer.”
Tim Field

Como Identificar?

Além dos exemplos acima, de uma forma geral, fique atento aos seguintes comportamentos e ocorrências:

  • Agressões físicas ou verbais;
  • Ameaças de qualquer tipo, incluindo demissão, abertas ou veladas;
  • Brincadeiras de cunho ameaçador, excludente, discriminatório ou de mau gosto;
  • Acusações ou insultos;
  • Fofocas e boatos;
  • Acesso forçado à vida pessoal do profissional, ataques à sua vida pessoal, crenças e espiritualidade ou comentários inadequados / humilhantes e questionáveis ao seu estilo de vida;
  • Humilhações de qualquer natureza, incluindo comentários que denigram ou rebaixem o profissional;
  • Ações com a intenção de provocar um pedido de demissão;
  • Cobranças humilhantes de metas ou metas impossíveis de serem atingidas;
  • Boicote de comunicação e isolamento;
  • Investidas sexuais;
  • Microgerenciamento.

É importante entender que a lista não para por aí e pode conter variações ou combinações dos itens acima.

Da Cultura da Empresa(*)

Acredite, existem empresas onde a cultura predominante promove o assédio. São situações onde é mais fácil detectar a ocorrência porque ele é lugar comum no dia-a-dia. As características da lista acima podem ser vistas usualmente em múltiplos níveis hierárquicos. São corporações onde o seu chefe é vítima de assédio, assim como o chefe dele e, por causa da característica comum, o rapport de comportamento termina contaminando à todos. São lugares bastante tóxicos e com alta rotatividade profissional (turnover). Em lugares assim, é extremamente desafiante consumar uma denúncia de assédio, exceto se ela for externa (Sindicato ou Ministério do Trabalho – mais adiante).

“Pessoas que repetidamente atacam sua confiança e auto-estima são bem conscientes do seu potencial, mesmo que você próprio não seja.”
Wayne Gerard Trotman

Por outro lado, existem empresas totalmente incompatíveis com a prática do assédio moral. São culturas mais maduras onde o respeito predomina e ocorrências de assédio são isoladas e relacionadas à perfis individuais de um profissional ou outro. Nessas empresas, é muito mais fácil ter sucesso em coibir a prática do assédio, interna ou externamente. Profissionais agressores são rapidamente detectados e isolados e sua posição e prática torna-se difícil de sustentar, exceto quando são líderes em altos cargos. Neste caso, o seu comportamento pode provocar uma mudança da cultura corporativa, se a situação não for tratada no início. De fato, os líderes tem papel importante sobre a cultura da “tribo“(*). Mais detalhes ao final do texto.

O Que Fazer?

Empresa

Diante de pesquisas que indicam que mais de 50% dos profissionais relatam terem sofrido algum tipo de assédio (e a grande maioria não age), é dever da corporação estar preparada.

É muito importante que a empresa possua um código de ética claro que declare, abertamente, ser contra o assédio moral, indicando quais ações devem ser tomadas, bem como canais oficiais para relatar os casos. Com uma parcela irrisória de profissionais relatando casos de assédio, sem uma política clara e aberta as pessoas não se sentirão à vontade para reportar acontecimentos dessa natureza. Isso também significa que o setor responsável como, por exemplo, a Ouvidoria e o RH, devem estar preparados para lidar tanto com denúncias de assédio moral quanto com os agressores que, por sua vez, podem também estar sendo vítimas.

O apoio psicológico às vítimas e agressores também é primordial. De acordo com Barreto, M. em “Uma Jornada de Humilhações” (2000, PUC/SP), dos mais diversos sintomas, como dores generalizadas, tremores, tonturas e falta de ar, insônia, depressão e ideia de suicídio são bastante comuns.

“Minha dor pode ser a razão do sorriso de alguém. Mas meu sorriso não deve nunca ser a razão da dor de alguém.”
Charles Chaplin

Indivíduo

Se você acredita estar sendo vítima de assédio moral, minha sugestão inicial é detectar qual a cultura da empresa onde você está inserido. Isso pode determinar parte das suas ações daqui em diante. Se você trabalha em uma cultura onde o assédio é lugar comum, pouco poderá fazer internamente, como procurar a Ouvidoria ou o RH e, na prática, a possibilidade de sua reclamação ser ignorada é alta. Neste caso, suas melhores chances são fora desse ambiente, junto ao seu Sindicato ou ao Ministério do Trabalho. Acredite, nenhum emprego vale uma crise de depressão, que afetará todos os aspectos de sua vida, incluindo seus relacionamentos em outras esferas, como com parentes, marido/esposa e filhos.

A próximo passo é coletar evidências, anotando detalhes das situações vividas, como data, hora, descrição, pessoas envolvidas e ações cometidas. Emails e rastros eletrônicos, como conversas no WhatsApp ou aplicativos de mensagens também são importantes, bem como testemunhas que estejam dispostas a lhe apoiar, afinal, é provável que outras pessoas também sejam vítimas, assim como você.

É natural, ao sofrer assédio, a pessoa se fechar e começar a duvidar de si mesma. Se você tem a certeza (ou pelo menos tinha) de que é um bom profissional e, diante do que vem acontecendo no seu ambiente de trabalho, começa a duvidar disso, é provável que esteja sendo vítima. Compartilhe suas impressões com pessoas de sua confiança, com sua família ou amigos. Não se feche e procure ajuda, pois o seu futuro pode depender de pensar claramente com a ajuda adequada, suficiente para coletar as evidências necessárias a levar o caso adiante na esfera que julgar pertinente.

Evite, a partir do momento que estiver claro a configuração do assédio, falar com o(s) agressor(es) sozinho. Procure sempre ter pessoas por perto que podem servir eventualmente como testemunhas.

“A dignidade de alguém pode ser assaltada, vandalizada e cruelmente ridicularizada, mas nunca pode ser levada a menos que seja ofertada em rendição.”
Michael J. Fox

Em toda a minha carreira, fui vítima de assédio moral três vezes. Em duas delas, a cultura da empresa promovia o assédio e a única forma de me livrar dele foi sair do emprego. Apesar de um passado agora distante, na última vez, tive depressão e precisei de apoio. Ao escrever esse texto, me solidarizo e me preocupo com as pessoas que sofrem e não procuram ajuda.

Em uma das experiências, a cultura da empresa não favorecia o assédio e o agressor, apesar de ter causado dano a mim e a outros colaboradores, foi devidamente detectado e convidado a sair, por esse e outros motivos. Dos casos que os amigos e colegas compartilharam comigo até hoje, é necessário registrar que situações assim são a minoria.

Ao todo, foram cerca de quatro anos trabalhando sob assédio. Olhando para o passado, de onde estou hoje, se me permitem, quero finalizar reforçando dois pontos principais:

Primeiro, o assédio moral surge de forma quase imperceptível e, muitas vezes, você acreditará que as críticas, comentários ou agressões são “plausíveis”. Isso mina sua auto-estima e, sem que você perceba, as ocorrências passam a ser cada vez mais frequentes.

Segundo e último, nada justifica o assédio e nada justifica tolerá-lo. Muitos profissionais tomam a decisão de aguentar a prática por causa de um emprego dos “sonhos” (será mesmo?), salário ou outras racionalizações. Trata-se de um caminho destrutivo que afetará a sua vida muito além do âmbito profissional. Procure ajuda e não se submeta. O assédio moral tem a característica de roubar a motivação e a felicidade das pessoas, inclusive que as cercam.

 

No Livro  “Tribal Leadership” (referência ao final), há uma definição muito interessante do porquê isso ocorre, tanto no nível da tribo quanto do indivíduo.

 

Mais recursos:

Reportagens  sobre o tema:

(*)Se desejar saber mais sobre o conceito de liderança tribal, recomendo o excepcional Tribal Leadership, de Dave Logan, John King e Halee Fischer-Wright.

Diante de um estudo rigoroso de mais de dez anos, o livro identifica cinco tipos de cultura, ou tribos, que encontramos mundo a fora e nas empresas. De uma forma geral, o assédio moral é muito comum nos tipos 1 e 2, sendo mais raro no tipo 3 em diante. Enquanto tribos do tipo 1 e 2 são culturas que permitem o assédio coletivamente, no nível 3 ele geralmente está relegado ao indivíduo. Já no nível 4 acima ele é praticamente inexistente.

(*) O texto sobre os desafios (positivos!) do meu trabalho e como isso tem me feito crescer, gerou uma procura enorme nas redes sociais, WhatsApp e ligações de voz. Foram dezenas de mensagens e conversas extremamente interessantes.

O que me surpreendeu foi o tom das conversas. Enquanto vivo um momento de crescimento e gratidão, percebo que muitos estão inseridos em um contexto desafiante. A maioria relata ser isso um efeito colateral da crise e ausência de oportunidades. Outros, chegaram a verbalizar que precisam mudar suas respectivas posturas e dois confessaram, depois da conversa, que precisam se empenhar mais.

Nossos bate-papos me inspiraram a escrever sobre os três dos principais temas, traduzidos em três textos semanais, cada um abordando um tema em específico. Este é o segundo deles, sobre assédio moral. O primeiro, foi sobre pressão.

Estes textos são dedicado a vocês, alguns ex-colegas de trabalho e amigos que encontram-se vivendo em situações que variam da pressão natural do trabalho até outras, quase que insustentáveis. Saibam meus queridos que existe sim saída. Ela tem diversos passos, mas começa por acreditarem em vocês mesmos.

Como cheguei a dizer a muitos: vistam a capa do mago!

Categorias
Corporações Liderança Motivação Pessoal Profissional Tecnologia Vida em Geral

Uma Conversa Sobre Desafios

Leia agora “O Guia Tardio”! (clicando aqui)
Assista ao canal no Youtube (clicando aqui)

 

Muitas pessoas me perguntam o que eu faço.

Para alguns, respondo que sou vendedor (uma simplificação extrema)…

Para outros, digo que sou consultor e pergunto: sabe aquela história que, se conselho fosse bom, se vendia? Pois bem. (*)

Em 26 anos de profissão, considero a seleção profissional que fiz, para estar onde estou hoje, a mais desafiante.

Não no sentido de fazer testes, provas, conhecimento em si ou questões técnicas pontuais, mas no envolvimento das pessoas. No meu envolvimento e no de todos os profissionais que me entrevistaram e participaram do processo.

Fiz várias entrevistas por telefone, incluindo com altos gestores e, o que me chamou mais atenção, foi o cunho pessoal das interações. O interesse não era apenas debater minhas qualificações, mas descobrir quem eu era no fundo (usando intencionalmente o verbo no passado porque, claramente, sou uma pessoa diferente hoje).

Durante o processo, a pessoa que viria a ser o meu atual Gestor, falou inúmeras vezes que uma coisa, das mais importantes na seleção, é a contratação de pessoas do bem. Isso me deixou um pouco confuso: na época, perguntava-me qual seria o critério de avaliação em si, para algo tão subjetivo.

A questão também me deixou surpreso e curioso: nunca tinha ouvido algo remotamente parecido desde os 16 anos, quando entrei no meu primeiro estágio.

Hoje eu entendo.

Eu tive uma formação técnica e migrei da área de implantação para a pré-venda em 2006. Aos poucos, fui virando a chave para a área comercial, sempre ligado à empresas de tecnologia direta ou indiretamente, como IBM, Cisco, Symantec, Microsoft, Oracle e HP/HPE (tendo, inclusive, trabalhado nessas duas últimas grande escolas).

Apesar da bagagem e da experiência adquiridas, pouca coisa me preparou para essa jornada. Passei quase a minha vida profissional inteira implementando, desenhando, arquitetando e vendendo soluções de tecnologia, incluindo hardware, software e serviços, mas não tinha vivido a experiência de me envolver com pura propriedade intelectual, pura inteligência e aconselhamento em um nível estratégico, apoiando processos de tomada de decisão que certamente tem impacto na vida de muitas pessoas.

Sem dúvida, conhecer de tecnologia facilitou a caminhada. Entretanto, vender uma ideia tem muito mais a ver com confiança, rapport, empatia e desenvolvimento profissional, pessoal e humano, do que com algo tangível, como um servidor ou software de computador. Não é minha intenção desmerecer uma coisa em favor da outra, apenas evidenciar que são situações totalmente distintas. O valor que nós entregamos é percebido ao longo dos meses, quando as decisões e mudanças estratégicas começam a surtir efeito e resultados práticos.

Último dia de treinamento na Academia da empresa em Fort Myers, FL

Os primeiros dois meses foram em treinamentos fora do País. Durante todo o período, aquela afirmação do meu atual Gestor não saía da minha cabeça. Na Academia, aprendemos tantas coisas… mas o mais interessante foi começar a perceber que ela tem mérito e não é nada subjetiva.

Comecei a perceber os perfis de cada um. Totalmente heterogêneos: tínhamos na sala de vendedores de tecnologia a da indústria farmacêutica, seguros, carros e até de loja de departamentos.

Tentem adivinhar o que talvez todos tenham em comum?

Pois é.

Let’s go on an adventure!

Desde 2010 que atuo em home-office. Trata-se de uma experiência muito interessante e que tem suas peculiaridades e particularidades. Uma delas é a distância natural do escritório e do networking interno. Sua interação com pares se dá em eventos da empresa ou de forma mais objetiva por email e telefone.

Confesso que é um trabalho, muitas vezes, solitário.

Entretanto, converso até hoje com as pessoas com quem fiz a Academia. Trocamos ideias e sugestões de atuação. Realmente nos preocupamos uns com os outros, torcemos pela vitória e comemoramos cada uma delas. Sim, o trabalho é desafiante. Talvez o mais desafiante de todos, mas as pessoas se ajudam e se apoiam.

São pessoas do bem.

Oportunidade única que tive de enfrentar Darth Vader no Gartner Symposium 2017

Nos últimos dois anos, tenho aprendido bastante sobre desenvolvimento humano e pessoal, PNL e coaching. De fato, isso vem me permitindo enxergar a realidade de uma forma completamente diferente.

Em paralelo, algo começou a me chamar cada vez mais a atenção: o caráter de desenvolvimento pessoal e profissional presente no desempenhar do meu próprio trabalho.

Imagine trabalhar em uma empresa onde o seu Gestor é treinado em liderança e, ao mesmo tempo, seu mentor. Um lugar onde ele não só cobra o atingimento de metas mas se preocupa com o seu desenvolvimento profissional e pessoal. É importante mencionar que experts em liderança e inteligência emocional da atualidade, como Simon Sinek e Daniel Goleman, pregam que o foco deve ser nas pessoas e liderar significa cuidar delas e não dos números. Entretanto, ainda é raro ver esse comportamento na prática e me sinto privilegiado por ter isso hoje.

Isso me lembra uma pesquisa que li e tantos outros artigos sobre o motivo pelo qual as pessoas deixam seus empregos e a razão número um é a relação com seus chefes e gestores. De fato, esse é uma tese que vem sendo cada vez mais comprovada.

Dezesseis anos atrás, eu aprendi que a única forma de evoluir como ser é sair da zona de conforto. Eu não tinha ferramentas na época e nem até pouco tempo atrás. O que eu sabia era me jogar nos desafios. Comecei a desenvolver um comportamento de procurar por eles e a me entregar, por mais doloroso que fosse. Não foi diferente quando decidi mudar de emprego no início do ano passado.

Eu tinha um emprego excelente. Trabalhava com pessoas fantásticas e considero a empresa em si iluminada e de gente do bem. Sinto saudades e respeito cada uma das pessoas que trabalham lá. Mas quando a oportunidade de fazer algo diferente apareceu diante de mim, eu reconheci como “a grande oportunidade” de desenvolver um lado meu que se encontrava adormecido.

Meu foco era totalmente profissional mas… Nossa, como eu acertei, inclusive em patamares desconhecidos.

Recordo-me de uma máxima que diz que as empresas são feitas de pessoas. Eu já tive experiências traumáticas no passado e nunca essa frase fez tanto sentido.

Reclamamos muito quando encontramos um ambiente de trabalho incompatível com o nosso “eu” e afirmamos coisas como “essa empresa é complicada“, “essa empresa não é honesta” ou “não sou compatível com as práticas daqui” e coisas do gênero e levamos tanto tempo para perceber que essa característica é, provavelmente, herdada da maioria das pessoas que trabalham nela e, você, pode ser uma exceção (ou não).

Eu e minha esposa no Gartner Winners Circle: Evento para os melhores desempenhos em vendas

Isso também é verdade ao contrário: quando a maioria das pessoas que trabalham em um lugar são do bem, a empresa herdará essa característica.

Você pode estar se perguntando porque resolvi contar uma história tão longa para falar de zona de conforto e desafios. Talvez seja minha forma de agradecer ao universo por me guiar numa decisão tão importante e acertada. Talvez seja a minha forma, mais longa, de dizer para você a mesma coisa que Steve Jobs falou, pouco antes de morrer:

“Seu trabalho preencherá uma grande parte da sua vida, e o único caminho para ser verdadeiramente satisfeito é fazer aquilo que você acredita ser um bom trabalho. E a única forma de fazer bons trabalhos é amar o que você faz. Se você ainda não achou, continue procurando. Não se acomode. Assim como com todos os assuntos relacionados ao coração, você saberá quando achar.”
Steve Jobs

Portanto meu caro leitor, se você trabalha odiando as segundas-feiras e comemorando as sextas… Talvez seja a hora de avaliar essa questão. Talvez seja a hora de reconhecer quais os reais motivos que fazem você ser infeliz ou, quem sabe, dificultam tanto essa sua jornada em busca da sua felicidade.

Companheiros de batalha no último Gartner Symposium (2017)

Não estou aqui pregando que o seu trabalho deva, necessariamente, ser a sua fonte de felicidade (abordei o tema notadamente no meu texto anterior sobre o Natal)… mas se você não encontrou o seu porquê, reavalie e, se me permite deixar uma lição dessa história: alçar vôos em rumo ao novo pode ser justamente o desafio que você precisa para entrar na zona de esforço, crescer e ser feliz.

Se você se encontra hoje em uma empresa onde não se sente bem… Já parou para avaliar o que faz você continuar nela? Se você não está satisfeito com o que a empresa lhe proporciona mas, ao mesmo tempo, você está em sua zona de conforto… Será que você não tem mais em comum com a empresa do que gostaria?

Para finalizar, deixo vocês com um dos TEDs mais vistos de todos os tempos: Simon Sinek, falando sobre como líderes inspiram a ação (e de quebra, explicando a importância de encontrarmos o nosso porquê). Coincidência (ou não), vi o vídeo pela primeira vez na Academia.

 

Quer saber mais?

 

 

(*) É um desafio explicar de forma simples, quando o que você entrega é, muitas vezes, estratégico e, de certa forma, intangível.

O Gartner surgiu na década de 70 como uma empresa que ajudava fundos de investimento a avaliar onde colocar seus recursos no recém universo das startups de tecnologia do vale do silício. A partir daí, evoluiu para uma consultoria na área de tecnologia e não parou mais de crescer. Hoje, atua em mais de 90 países oferecendo pesquisas e aconselhamento que ditam o rumo do setor, com uma visão de futuro de 20 anos, sendo não só a maior, como a empresa mais respeitada do mercado onde atua. Com o apoio do nosso aconselhamento, o C-level toma decisões todos os dias que influenciam a vida de milhões de pessoas em todo o mundo.